Die Menschen hinter der Einführung
Acunomic wurde von fünf unternehmerisch denkenden Menschen gegründet. Auf der einen Seite Architekten und Presales-Berater der führenden ERP-Anbieter, von SAP über Oracle bis Microsoft. Auf der anderen Seite Buchhalter. Zusammen waren sie mehr als zwei Dutzend Jahre bei diesen Unternehmen tätig und kennen die guten, die schlechten und die hässlichen Seiten von ERP-Projekten.
Sie hatten genug davon, wie grosse ERP-Unternehmen arbeiten und wie viel Wert dabei unterwegs verloren geht, und machten sich selbständig. Heute führen sie Acunomic bewusst als ERP-Beratungsboutique: Wir arbeiten für kleinere Unternehmen, wo wir echten Wert schaffen können, und wir wählen die Projekte, die wir übernehmen.
Erfolg beginnt mit dem Produktivstart
Die meisten Projekte feiern den Produktivstart. Für uns ist er die Startlinie: Erfolg kann erst beginnen, wenn die Menschen, die das Unternehmen führen, es auf dem neuen System führen. Unsere Buchhalter wissen das genau. Sie tragen die Narben von Produktivstarts und Datenmigrationen, und sie sind stolz darauf.
Darum bleiben wir langfristig an der Seite unserer Kunden, und darum kalkulieren wir unsere Arbeit auf lange Sicht, nicht nur bis zum Produktivstart.
Eine Methode, der wir konsequent folgen
Um dorthin zuverlässig und zügig zu kommen, folgen wir konsequent einer umfassenden Methode: ACUMENTIQUE. Wir tun nicht so, als liesse sich komplexe Arbeit einfach machen. Wir machen sie beherrschbar. Finanzen sind komplex, und wir machen sie beherrschbar für die Menschen, die die Verantwortung tragen und die Arbeit erledigen.
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
ACUMENTIQUE ist im Kern ein Wasserfall, mit Schleifen, wo sie helfen. Sechs Phasen, jede mit einem Quality Gate abgeschlossen: Eine Phase endet, wenn ihre Ergebnisse vollständig, wo möglich getestet und unterschrieben sind. Die sechs Phasen
Innerhalb der Phasen läuft die Arbeit in Arbeitssträngen von A bis Z, von Administration und Business-Analyse bis zu Umstellung, Produktivstart und Hypercare. Jedes Ergebnis trägt den Buchstaben seines Arbeitsstrangs und eine Nummer, und jedes Projekt startet aus unseren Projektvorlagen. Arbeitsstränge von A bis Z
Arbeitsstränge im eigenen Tempo
Die fachlichen Arbeitsstränge, etwa Hauptbuch, Order-to-Cash und Procure-to-Pay, durchlaufen die Phasen in ihrem eigenen Rhythmus. Das Projektmanagement-Office behält Abhängigkeiten und Zeitplan im Blick, und User Adoption holt die Menschen, die das System nutzen werden, ab der ersten Woche an den Tisch.
Hauptbuch
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Auftragsabwicklung
Order-to-Cash
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Beschaffung
Procure-to-Pay
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Projektmanagement
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Branchen-Arbeitsstränge
Produktion, Service, Anlagen: je nach Bedarf des Unternehmens
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Governance ist der erste Arbeitsstrang, kein Nachgedanke: wer was entscheidet, wie oft das Projekt tagt, wie der Plan gepflegt wird und wie die Systemlandschaft und ihre Releases geführt werden. Projekt-Governance
Zuerst der Prozess, dann die Technologie
Bevor ein Arbeitsstrang irgendetwas konfiguriert, entwirft seine Leitung das Target Operating Model für diesen Umfang: Richtlinien, Prozesse und Menschen, und erst dann die Technologie.
Die Pfeiltasten wechseln zwischen den Teilen des Modells.
Ausrichtung
Vision
Warum es das Unternehmen gibt und wohin es will. Alles darunter, von der Geschäftsidee bis zur letzten Systemeinstellung, sollte sich darauf zurückführen lassen.
Ausrichtung
Mission
Was das Unternehmen Tag für Tag für wen tut, um der Vision näherzukommen. Sie entscheidet, welche Ideen, Pläne und Strategien überhaupt zum Unternehmen gehören.
Ausrichtung
Strategie
Die Entscheidungen, die aus Vision und Mission Prioritäten machen: die Geschäftsstrategien und, daraus abgeleitet, eine Strategie pro Funktion. Im Betriebsmodell endet die Strategie dort, wo die Richtlinien beginnen.
Ausrichtung
Taktik
Wie die Strategie umgesetzt wird: die Prozesse, die die Arbeit tragen, die Menschen, die die Prozesse ausführen, und die Technologie, die beides ermöglicht. Diesen Teil des Modells berührt eine ERP-Einführung am stärksten.
Unternehmenspyramide
Geschäftsidee
Vision und Mission mit dem Kundenbedürfnis verbinden, für das das Unternehmen besteht. Den angestrebten Nutzen beschreiben, bevor die Umsetzung organisiert wird.
Nachweis: ein vereinbarter Zweck, Zielkunden und der ihnen versprochene Nutzen.
Unternehmenspyramide
Geschäftsplan
Geschäftsmodell, erwartete Nachfrage, Ressourcen und Wirtschaftlichkeit beschreiben. Prüfen, ob das Vorhaben tragfähig ist und welche Annahmen Nachweise benötigen.
Nachweis: ein tragfähiger Plan, messbare Ergebnisse und verantwortliche Eigentümer.
Unternehmenspyramide
Geschäftsstrategien
Entscheiden, wo das Unternehmen im Wettbewerb steht, wie es Kunden bedient und welche Fähigkeiten es entwickeln muss. Unternehmensentscheidungen in stimmige Prioritäten für jede Funktion übersetzen.
Nachweis: vereinbarte Prioritäten, Fähigkeitslücken und ein abgestimmtes Veränderungsportfolio.
Funktionen
Funktionale Strategien
Gewählte Funktion
Jede Funktion leitet ihre eigene Strategie aus den Geschäftsstrategien ab: Forschung und Entwicklung, Marketing, Verkauf, Vertragswesen, Service, Support, HR, IT und Finanzen. Jede Funktion braucht danach ein eigenes Betriebsmodell; das Modell vergrössert Finanzen als Beispiel.
Funktionen
Finanz-Target-Operating-Model
Die Finanzstrategie, operativ gemacht in vier Ebenen und in dieser Reihenfolge vereinbart: Richtlinien, Prozesse, Menschen und Technologie. In einer Einführung entwirft jeder fachliche Arbeitsstrang dieselben vier Ebenen für seinen eigenen Umfang, bevor irgendetwas konfiguriert wird.
Technische Leistungen (Anpassung und Integration) folgen den fachlichen Leitungen. Nie umgekehrt.
Target Operating Model
Richtlinien
Was das Unternehmen entschieden hat, und warum: Freigabelimiten, Kreditregeln, Umsatzrealisierung, was als Projekt gilt.
Prozesse werden über ihren Zweck verstanden, nicht bloss als «Das haben wir schon immer so gemacht».
Rolle in der Operationalisierung
Führung & Steuerung der Operationalisierung
- Einfach & klar, nicht komplex & vage
Nachweis: Richtlinienverantwortliche, Freigabegrenzen und vereinbarter Umgang mit Ausnahmen.
Target Operating Model
Prozesse
Wie diese Entscheidungen durchgängig umgesetzt werden.
Rolle in der Operationalisierung
Führung & Steuerung der Operationalisierung
- Ausführung schlanker Prozesse
Nachweis: künftige Prozessabläufe, Kontrollpunkte und repräsentative Abnahmeszenarien.
Target Operating Model
Menschen
Wer jeden Schritt ausführt, mit welchen Fähigkeiten, an welchem Standort und in welcher Sprache.
Die richtigen Personen werden früh bestimmt und namentlich in die Test- und Schulungspläne aufgenommen, so werden Verfügbarkeitslücken und personelle Wechsel benannt, bevor sie zu Risiken werden.
Rolle in der Operationalisierung
Organisation der Ressourcen für die Operationalisierung
- Ausführung schlanker Prozesse
Nachweise: Rollenverantwortung, Zugriffsbedarf, zugesagte Kapazitäten und ein Schulungsplan.
Target Operating Model
Technologie
Welches System, welche Konfiguration, welche Integration die drei Ebenen darüber unterstützt.
Die 3P sind die drei Ebenen darüber: Policies, Processes und People, also Richtlinien, Prozesse und Menschen.
Rolle in der Operationalisierung
Befähiger & Beschleuniger der Operationalisierung
- Befähigung der festgelegten 3P
- Ausführung schlanker Prozesse
Nachweis: ein nachvollziehbarer Lösungsentwurf, geprüfte Konfigurationen und zugewiesene Betriebsverantwortung.
Warum nicht schlank und agil?
Die Vorstellung, ein agiles Vorgehen oder gar keine feste Methode halte ein ERP-Projekt schlank und einfach, ist ein Trugschluss. Niemand betreibt einen Flughafen ohne verbindliche Betriebsabläufe, denn ein komplexes System braucht sie, und ein ERP betreibt ein Unternehmen. Komplexe Systeme brauchen eine gute Methode. Warum nicht «einfach agil»