Wir tun nicht so, als liesse sich komplexe Arbeit einfach machen. Wir machen sie beherrschbar. Finanzen sind komplex, und ACUMENTIQUE, unsere Einführungsmethode, macht sie beherrschbar für die Menschen, die die Verantwortung tragen und die Arbeit erledigen.
Klassische ERP-Einführungen folgen dem Wasserfall: analysieren, entwerfen, bauen, testen, schulen, produktiv setzen. Er hat einen Vorzug (alle wissen, wo sie stehen) und einen Fehler: Niemand sieht das ganze System vor dem Ende, und dann ist es zu spät, um zu widersprechen. Agile löst das zweite Problem und schafft ein drittes: Ein ERP ist eine einzige Buchhaltung, und ein Hauptbuch akzeptiert keinen «Minimum Viable Monatsabschluss».
ACUMENTIQUE behält das Rückgrat des Wasserfalls: sechs Phasen, jede mit einem Quality Gate abgeschlossen. Innerhalb der Phasen läuft die Arbeit in Arbeitssträngen, die sich in ihrem eigenen Tempo bewegen, mit Raum für eine Schleife zurück, wo eine Erkenntnis es verlangt.
Sechs Phasen, jede mit einem Quality Gate abgeschlossen
Eine Phase endet, wenn ihre Ergebnisse vollständig, wo möglich getestet und unterschrieben sind. Ein Workshop oder ein Walkthrough ist ein Mittel; was zählt, ist das unterschriebene Ergebnis, das daraus entsteht.
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Initiieren
Governance kommt vor der Konfiguration: wer was entscheidet, wann das Projekt tagt, wer wann abwesend ist, der Projektplan, die Systemlandschaft und der Release-Plan.
Analyse
Wir prüfen die heutigen Prozesse, Systeme und Arbeitsweisen mit den Menschen, die die Arbeit erledigen, an ihrem Arbeitsplatz und in der Werkstatt. Daraus entstehen das Target Operating Model und die Lückenliste, zusammen mit den Architekturentscheiden aus der ACURATE-Evaluation.
Umsetzen
Konfiguration, Entwicklung, elektronisches Reporting, Formulare und Dashboards sowie Integrationen, jeweils von uns getestet, während sie entstehen. Auf dem Papier sind das getrennte Arten von Arbeit; in Wirklichkeit sind sie innerhalb eines Prozessumfangs verflochten, etwa der Fakturierung im Order-to-Cash, und so steuern wir sie: nach Umfang, nicht nach Art der Arbeit.
Testen
Unsere leitenden Berater testen durchgängig, die Arbeitsstränge werden gemeinsam getestet, und die Menschen, die das System betreiben werden, testen es selbst. Key User gehen jedes Arbeitspaket durch, während es Gestalt annimmt, sodass die abschliessende Abnahme bestätigt statt entdeckt: Ein später Abnahmetest auf einen Schlag ist der zuverlässigste Weg, ein Projekt zurück ans Reissbrett zu schicken.
Inbetriebnahme
Die Datenmigration wird geprobt, abgestimmt und mit der Buchhaltung abgenommen, die den ersten Monat abschliessen wird. Die Schulung erfolgt nach Rolle, in der Sprache der Anwender, mit ihren eigenen Daten. Dann folgen die Umstellung, ein Smoke-Test in der Produktion (der «Penny-Test») und der Produktivstart.
Support
Hypercare über die ersten Abschlusszyklen, mit uns vor Ort. Die interne Administration ist seit der ersten Phase im Projekt, und die Dokumentation und das Support-Portal wachsen seit der Analyse. Der Produktivstart ist der Tag, an dem sie übernehmen, nicht der Tag, an dem sie anfangen.
Arbeitsstränge von A bis Z
Innerhalb der Phasen läuft die Arbeit in Arbeitssträngen, jeder mit einem Buchstaben benannt. Das Alphabet folgt dem Projekt, von A am Anfang bis Z am Ende:
Administrieren und initiieren
Governance-Strukturen, Sitzungsplan, Abwesenheitsplan und Projektplan.
Business-Analyse
Heutige Prozesse, Systeme und Arbeitsweisen, geprüft mit den Menschen, die die Arbeit erledigen.
Konfiguration und Anpassung
Das System, eingerichtet für die in der Analyse vereinbarten Prozesse.
Entwicklung
Was die Konfiguration nicht abdeckt, spezifiziert, gebaut und getestet.
Elektronisches Reporting
E-Rechnungen, Zahlungsdateien und gesetzliche Meldungen.
Formulare und Dashboards
Was Kunden, Lieferanten und das Management aus dem System zu sehen bekommen.
System-Governance
Die Systemlandschaft und die Release-Zyklen, gesteuert ab der ersten Phase.
Integration
Die Schnittstellen zu den Systemen rund um das ERP.
Key-User-Walkthroughs
Jedes Arbeitspaket durchgängig durchgespielt von den Menschen, die den Prozess kennen.
Tests durch die leitenden Berater
Durchgängige Tests durch unsere leitenden Berater, bevor die Anwender testen.
Migration
Daten analysiert, zugeordnet, geprobt und abgestimmt.
Systemintegrationstests
Die Arbeitsstränge gemeinsam getestet.
Schulung
Nach Rolle, in der Sprache der Anwender, mit ihren eigenen Daten.
Abnahmetests durch die Anwender
Die Menschen, die das System betreiben werden, bestätigen, dass es für sie funktioniert.
Umstellung und Smoke-Test
Der Wechsel auf das neue System, geprüft in der Produktion.
Produktivstart
Der Tag, an dem das Unternehmen auf dem neuen System zu arbeiten beginnt.
Hypercare
Die ersten Abschlusszyklen, mit uns vor Ort.
Jedes Ergebnis hat eine Nummer
Die Dokumente jedes Arbeitsstrangs tragen seinen Buchstaben und drei Ziffern, sodass die Nummer eines Dokuments sagt, wohin es gehört und worauf es aufbaut. Dieselben Nummern gliedern den Projektordner während des Projekts und das Support-Portal danach. So sieht institutionelles Lernen in der Praxis aus. Warum wir immer die Menschen einplanen
Jedes Projekt startet aus unseren Projektvorlagen. So ist die Methode vom ersten Tag an die Art, wie die Arbeit organisiert ist, und keine Folie in der Offerte.
Fachliche Arbeitsstränge
Die Buchstaben sagen, welche Art von Arbeit es ist. Die fachlichen Arbeitsstränge sagen, welchem Teil des Unternehmens sie dient: typischerweise Hauptbuch, Auftragsabwicklung (Order-to-Cash), Beschaffung (Procure-to-Pay) und Projektmanagement, dazu die Arbeitsstränge, die die jeweilige Branche braucht: Produktion, Service, Anlagen. Jeder fachliche Arbeitsstrang durchläuft die Phasen in seinem eigenen Rhythmus und passt sich an das an, was er lernt.
Zwei übergreifende Arbeitsstränge halten sie zusammen. Das Projektmanagement-Office steuert Abhängigkeiten und den Zeitplan über alle Arbeitsstränge hinweg. User Adoption holt die Menschen, die das System nutzen werden, ab der ersten Woche an den Tisch, und sorgt dafür, dass die Benutzererfahrung nie aus dem Mittelpunkt rückt.
Hauptbuch
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Auftragsabwicklung
Order-to-Cash
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Beschaffung
Procure-to-Pay
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Projektmanagement
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Branchen-Arbeitsstränge
Produktion, Service, Anlagen: je nach Bedarf des Unternehmens
- Initiieren
- Analyse
- Umsetzen
- Testen
- Inbetriebnahme
- Support
Das Target Operating Model kommt zuerst
Bevor ein Arbeitsstrang irgendetwas konfiguriert, entwirft seine Leitung das Target Operating Model für diesen Umfang: Richtlinien (warum es den Prozess gibt und was er gewährleisten muss), Prozesse (wie er durchgängig abläuft), Menschen (wer jeden Schritt ausführt, wo, in welcher Sprache), und erst dann Technologie. Drei Folgen:
Die Pfeiltasten wechseln zwischen den Teilen des Modells.
Ausrichtung
Vision
Warum es das Unternehmen gibt und wohin es will. Alles darunter, von der Geschäftsidee bis zur letzten Systemeinstellung, sollte sich darauf zurückführen lassen.
Ausrichtung
Mission
Was das Unternehmen Tag für Tag für wen tut, um der Vision näherzukommen. Sie entscheidet, welche Ideen, Pläne und Strategien überhaupt zum Unternehmen gehören.
Ausrichtung
Strategie
Die Entscheidungen, die aus Vision und Mission Prioritäten machen: die Geschäftsstrategien und, daraus abgeleitet, eine Strategie pro Funktion. Im Betriebsmodell endet die Strategie dort, wo die Richtlinien beginnen.
Ausrichtung
Taktik
Wie die Strategie umgesetzt wird: die Prozesse, die die Arbeit tragen, die Menschen, die die Prozesse ausführen, und die Technologie, die beides ermöglicht. Diesen Teil des Modells berührt eine ERP-Einführung am stärksten.
Unternehmenspyramide
Geschäftsidee
Vision und Mission mit dem Kundenbedürfnis verbinden, für das das Unternehmen besteht. Den angestrebten Nutzen beschreiben, bevor die Umsetzung organisiert wird.
Nachweis: ein vereinbarter Zweck, Zielkunden und der ihnen versprochene Nutzen.
Unternehmenspyramide
Geschäftsplan
Geschäftsmodell, erwartete Nachfrage, Ressourcen und Wirtschaftlichkeit beschreiben. Prüfen, ob das Vorhaben tragfähig ist und welche Annahmen Nachweise benötigen.
Nachweis: ein tragfähiger Plan, messbare Ergebnisse und verantwortliche Eigentümer.
Unternehmenspyramide
Geschäftsstrategien
Entscheiden, wo das Unternehmen im Wettbewerb steht, wie es Kunden bedient und welche Fähigkeiten es entwickeln muss. Unternehmensentscheidungen in stimmige Prioritäten für jede Funktion übersetzen.
Nachweis: vereinbarte Prioritäten, Fähigkeitslücken und ein abgestimmtes Veränderungsportfolio.
Funktionen
Funktionale Strategien
Gewählte Funktion
Jede Funktion leitet ihre eigene Strategie aus den Geschäftsstrategien ab: Forschung und Entwicklung, Marketing, Verkauf, Vertragswesen, Service, Support, HR, IT und Finanzen. Jede Funktion braucht danach ein eigenes Betriebsmodell; das Modell vergrössert Finanzen als Beispiel.
Funktionen
Finanz-Target-Operating-Model
Die Finanzstrategie, operativ gemacht in vier Ebenen und in dieser Reihenfolge vereinbart: Richtlinien, Prozesse, Menschen und Technologie. In einer Einführung entwirft jeder fachliche Arbeitsstrang dieselben vier Ebenen für seinen eigenen Umfang, bevor irgendetwas konfiguriert wird.
Technische Leistungen (Anpassung und Integration) folgen den fachlichen Leitungen. Nie umgekehrt.
Target Operating Model
Richtlinien
Was das Unternehmen entschieden hat, und warum: Freigabelimiten, Kreditregeln, Umsatzrealisierung, was als Projekt gilt.
Prozesse werden über ihren Zweck verstanden, nicht bloss als «Das haben wir schon immer so gemacht».
Rolle in der Operationalisierung
Führung & Steuerung der Operationalisierung
- Einfach & klar, nicht komplex & vage
Nachweis: Richtlinienverantwortliche, Freigabegrenzen und vereinbarter Umgang mit Ausnahmen.
Target Operating Model
Prozesse
Wie diese Entscheidungen durchgängig umgesetzt werden.
Rolle in der Operationalisierung
Führung & Steuerung der Operationalisierung
- Ausführung schlanker Prozesse
Nachweis: künftige Prozessabläufe, Kontrollpunkte und repräsentative Abnahmeszenarien.
Target Operating Model
Menschen
Wer jeden Schritt ausführt, mit welchen Fähigkeiten, an welchem Standort und in welcher Sprache.
Die richtigen Personen werden früh bestimmt und namentlich in die Test- und Schulungspläne aufgenommen, so werden Verfügbarkeitslücken und personelle Wechsel benannt, bevor sie zu Risiken werden.
Rolle in der Operationalisierung
Organisation der Ressourcen für die Operationalisierung
- Ausführung schlanker Prozesse
Nachweise: Rollenverantwortung, Zugriffsbedarf, zugesagte Kapazitäten und ein Schulungsplan.
Target Operating Model
Technologie
Welches System, welche Konfiguration, welche Integration die drei Ebenen darüber unterstützt.
Die 3P sind die drei Ebenen darüber: Policies, Processes und People, also Richtlinien, Prozesse und Menschen.
Rolle in der Operationalisierung
Befähiger & Beschleuniger der Operationalisierung
- Befähigung der festgelegten 3P
- Ausführung schlanker Prozesse
Nachweis: ein nachvollziehbarer Lösungsentwurf, geprüfte Konfigurationen und zugewiesene Betriebsverantwortung.
- Prozesse werden über ihren Zweck verstanden, nicht bloss als «Das haben wir schon immer so gemacht».
- Die richtigen Personen werden früh bestimmt und namentlich in die Test- und Schulungspläne aufgenommen, so werden Verfügbarkeitslücken und personelle Wechsel benannt, bevor sie zu Risiken werden.
- Die Technologie bleibt ein Mittel zum geschäftlichen Zweck, nie umgekehrt.
Technische Leistungen (Anpassung und Integration) folgen den fachlichen Leitungen. Nie umgekehrt.
Projekt-Governance
Governance ist der erste Arbeitsstrang, kein Nachgedanke. In der ersten Phase legt der Arbeitsstrang A fest, wer was entscheidet, wie oft das Projekt tagt und wie der Plan gepflegt wird, und der Arbeitsstrang G legt die Systemlandschaft und die Release-Zyklen fest. Das Projektmanagement-Office und die Leitungen der Arbeitsstränge koordinieren über die Arbeitsstränge hinweg und halten Abhängigkeiten und den Zeitplan für alle sichtbar. Jede Phase schliesst an ihrem Quality Gate mit unterschriebenen Ergebnissen ab, sodass die Entscheidungen, die das Projekt steuern, auf Dokumenten beruhen, nicht auf Eindrücken.
Warum nicht «einfach agil» oder «einfach Standard»?
Standardkonfiguration zuerst, immer. Iteration innerhalb der Arbeitsstränge, immer. Aber ein Hauptbuch, eine Steuererklärung und ein Lohnlauf sind keine Funktionen, die man schrittweise ausliefert; sie stimmen, oder sie stimmen nicht.
Die Vorstellung, ein agiles Vorgehen oder gar keine feste Methode halte ein ERP-Projekt schlank und einfach, ist ein Trugschluss. Niemand betreibt einen Flughafen ohne verbindliche Betriebsabläufe, denn ein komplexes System braucht sie, und ein ERP betreibt ein Unternehmen. ACUMENTIQUE gibt dem Unternehmen die Sicherheit eines Wasserfalls bei allem, was stimmen muss, und die Flexibilität der Iteration bei allem anderen.